自古以來都是“得人才者得天下”，哲學(xué)中說“人民創(chuàng)造了歷史”，經(jīng)濟學(xué)中說“人具有經(jīng)濟性”，這些都充分肯定了人的主觀能動性，而頭一次工業(yè)革命以來和我們現(xiàn)在正經(jīng)歷的第四次工業(yè)革命，更是把基于人與人協(xié)作下組織所創(chuàng)造的生產(chǎn)力推動到了上層。

白酒行業(yè)作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，同樣離不開人的價值貢獻，隨著白酒行業(yè)整合的加劇，經(jīng)營能力的大幅提升也決定了現(xiàn)在組織體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展。

酒企組織困境顯著，變革勢在必行

1、目前酒企的組織困境是什么？

老感覺缺人，但就是招不到想要的人；

核心員工總是留不住，離職率居高不下；

領(lǐng)導(dǎo)的想法下屬總是不能領(lǐng)悟和執(zhí)行；

團隊總沒有斗志和激情，不能主動性的開展工作；

部門之間相互扯皮，不是自己的事堅決不干等…

是的，這就是我們很多酒企在組織建設(shè)中遭遇的普遍性困境。

這些困境讓眾多酒企老板頭疼不已，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，大家都在尋找突破的方法，但往往難有成效。

2、什么原因?qū)е陆M織困境的出現(xiàn)？

（1）缺乏適應(yīng)的組織模式。

99%的酒企組織問題都是老板的問題，企業(yè)在發(fā)展的每個階段沒有構(gòu)建適應(yīng)性的營銷組織模式和人才體系，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢以及團隊問題的出現(xiàn)。

（2）缺乏科學(xué)的識人機制。

酒類行業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，是以人為本的行業(yè)，識人是萬里長征的首步，“千里馬常有，而伯樂不常有”，很多酒企沒有提升自身的“識人”能力。

（3）缺乏有效的用人之法。

酒企發(fā)展中自身的造血能力是企業(yè)的核心競爭力之一，很多酒企并沒有建立一套企業(yè)員工成長、發(fā)展和評估的機制，沒有在如何實現(xiàn)人崗匹配上下功夫。

（4）缺乏有效的留人機制。

留人的核心在于科學(xué)的激勵機制。在很多酒企發(fā)展的過程中，并沒有持續(xù)的建設(shè)和健全根據(jù)不同層級、不同崗位員工的針對性的各項激勵體系。

3、組織變革的重要性。

2017年，洋河股份實現(xiàn)百億；2018年，郎酒集團突破百億；2019年，古井貢酒突破百億。在這些耀眼的數(shù)字后面，您可能不知道的是：

（1）洋河通過組織分拆培育新能力，對傳統(tǒng)的銷售渠道模式進行了徹底變革；

（2）近十年發(fā)展中先后經(jīng)歷5次組織大調(diào)整；

（3）古井持續(xù)打造賦能型、扁平化組織體系，建立完全廠家主導(dǎo)的營銷管理體系。

酒類行業(yè)經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，已經(jīng)從增量市場轉(zhuǎn)入存量市場，營銷模式和營銷戰(zhàn)術(shù)的同質(zhì)化已經(jīng)是酒類行業(yè)的一個基本共識，在這樣的行業(yè)競爭環(huán)境下，酒企組織的能力，無疑是市場競爭決勝的關(guān)鍵，是酒企之間決戰(zhàn)下半場的重要決勝要素。

成也人才，敗也人才！不論多么完美的戰(zhàn)略模式和營銷戰(zhàn)術(shù)，都需要以“人”這個載體去把它科學(xué)有效的落地。否則，高級的上層建筑也都將是空中樓閣。

酒企競爭下半場已經(jīng)來臨，決勝在組織

1、酒企組織問題所在。

作為酒企老板必須要思考：

找不到合適的人才，是沒人才可用，還是沒用好人才？作為老板，是花80％的時間找人，還是花心思在如何用好人才上？優(yōu)良人才離你而去，是員工問題還是老板的問題？酒企組織建設(shè)的核心是什么？

酒企組織建設(shè)中存在的困境歸根到底是因為沒有識別人才的特長去揚長避短，還是員工本身不合適崗位，亦或是組織環(huán)境制約了員工能力的發(fā)揮？無論是哪一種原因，背后的主要矛盾就是人崗之間的錯配，導(dǎo)致員工價值創(chuàng)造能力未能充分發(fā)揮，從而影響到整個組織效能。

2、人崗匹配“三部曲。

”人崗匹配“是酒企組織建設(shè)的核心原則，得按照”崗得其人“”人適其崗“的原則，基于每個個體不同的素質(zhì)將安排在各自非常合適的崗位上，從而做到”人盡其才，物盡其用“。真正有效的”人崗匹配“至少需要經(jīng)歷確崗、察人、匹配三步曲。

首先：崗位分析。

要做到”人崗匹配“，就必須對崗位的職務(wù)與責(zé)任加以研究。經(jīng)過崗位分析所產(chǎn)生的崗位說明書是人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，包括明確崗位所需人員的能力要求、確定崗位的具體職責(zé)事項、根據(jù)其崗位職責(zé)確定崗位激勵、根據(jù)崗位所需能力制定該崗位人員的發(fā)展計劃。

第二步：勝任素質(zhì)。

根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，建立起符合企業(yè)自身特點的崗位勝任素質(zhì)模型。根據(jù)勝任素質(zhì)模型評估各個崗位所需人員應(yīng)該具備的能力。以”人崗匹配“為原則，根據(jù)所建立勝任素質(zhì)模型，對關(guān)鍵崗位人員進行勝任素質(zhì)評估，從而保證組織有效的人員配備。

第三步：知人善任。

知人善任是實現(xiàn)”人崗匹配“的末尾一步，也是能不能發(fā)現(xiàn)人才的天賦，并大限度地利用其長處和優(yōu)點，把合適的人放在合適的崗位，盡量避免人才浪費的非常關(guān)鍵的一步，”沒有平庸的人，只有平庸的管理“。知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。

酒企組織發(fā)展必須要經(jīng)歷的四個階段

如果將”崗位“定義為”一套規(guī)定動作“，那么又如何來定義”組織“呢？組織也是一套規(guī)定動作，只不過規(guī)模更大一些而已。將崗位的規(guī)定動作串起來，就是部門；將部門的規(guī)定動作串起來，就是企業(yè)。一個崗位和一個部門、一個企業(yè)在本質(zhì)上是完全一樣的，都是一套操作動作，只不過動作數(shù)量不同而已。

這些規(guī)定動作并不是天生就有的，要經(jīng)歷從篩選、開發(fā)、沉淀、復(fù)制的階段，那么酒企組織建設(shè)的目標就是建立一套可以復(fù)制的規(guī)定動作并不斷復(fù)制，這樣企業(yè)的發(fā)展速度才能非�？�，效益才能非常高，在這個過程中，酒企的發(fā)展必須也要經(jīng)歷四個發(fā)展階段。

首階段：諸侯制。

諸侯制顧名思義就是英雄輩出的時代，是尋找”革命的領(lǐng)路人“的階段。在這個階段是企業(yè)篩選套路的階段，也是剛進入酒行業(yè)的階段，很多經(jīng)營思路和方法比較欠缺，必須尋找能獨立支撐起新產(chǎn)品或新市場運作的明星人才，通過他們來摸索和篩選市場運作的動作、方法和套路，所以到了諸侯制后期，總有一路”人才“脫穎而出，獨領(lǐng)風(fēng)騷。

第二階段：團隊制。

團隊制是開發(fā)市場運作動作、方法和套路的階段，由諸侯制階段發(fā)現(xiàn)的明星人才來帶領(lǐng)新的人才團隊來對前期摸索出來的市場動作、方法和套路予以提煉總結(jié)，組織會以這個明星人才或者團隊為節(jié)點，爭取將這個”臺柱子“的訣竅放大并轉(zhuǎn)化為公司的”財路“。

第三階段：專家制。

專家制是將已開發(fā)出成型的市場動作、方法和套路開始在其他市場中進行實踐和應(yīng)用，由團隊制階段培養(yǎng)出的更多明星人才帶領(lǐng)更多的新人進行市場運作，將成型的動作、方法和套路予以沉淀和落地。

第四階段：集體制。

集體制就是指已開發(fā)的市場動作、方法和套路在企業(yè)內(nèi)進行完全的復(fù)制，這樣酒企就會形成真正的一套可以復(fù)制的規(guī)定動作，就如同洋河的深度分銷模式、古井的三通工程等，企業(yè)已經(jīng)步入發(fā)展的高端。

從諸侯制過渡到集體制的過程，是組織從人治走向法治，從市場機制走向計劃體制，從新業(yè)務(wù)、新模式摸索過渡到模式復(fù)制的過程。反之，從集體制過渡到諸侯制，是組織適應(yīng)環(huán)境變化從法治回歸到人治，從計劃體制回歸到市場機制，從現(xiàn)有業(yè)務(wù)和模式回歸到新業(yè)務(wù)、新模式摸索的過程，組織就是這樣在循環(huán)往復(fù)中不斷進化。

我們每一家酒企都要清楚判斷自己現(xiàn)在所處的是什么組織發(fā)展階段，并明確自己下一個組織發(fā)展階段，回歸”人崗匹配“的核心原則，根據(jù)所處階段構(gòu)建相對應(yīng)的組織模式，并基于組織模式重構(gòu)人員的”選用育留“機制，方能推動組織的持續(xù)迭代和進化，實現(xiàn)基業(yè)長青。（來源：酒食匯）

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