酒類黃金十年過后，近幾年酒類行業(yè)壓力較大，無論是政策層面、消費需求層面還是產(chǎn)業(yè)鏈供大于求的競爭層面，都促使酒企被迫在變革中生存發(fā)展；此次疫情的到來，又給各個酒企帶來了新的挑戰(zhàn)，可以說一波未平，一波又起。尤其是活在生存邊緣的中小型酒企，更是受到了更大的危機。

　　有1.8萬家在冊酒企，規(guī)模酒企1444家，其中80%屬于中小型酒企，疫情期間，酒類行業(yè)的光環(huán)和聲量，基本上被品牌、省內(nèi)品牌和區(qū)域龍頭品牌所占據(jù)。

　　作為中小酒業(yè)，該如何面對疫情，做好規(guī)劃，度過難關(guān)？是本文核心思想！

　　中小酒企思想認(rèn)知的四個自我審視

　　1、疫情之后市場的發(fā)展前景思考。雖然量降價升，集中化行業(yè)趨勢越來越強，但是34個省，1347個縣，14億人組成了4.3億個家庭，這里面每一個人、每一個家庭、每一個社區(qū)都與酒有著密不可分的關(guān)系，酒類市場還遠沒有到飽和的狀態(tài)，同時疫情會帶來酒行業(yè)新的發(fā)展趨勢和機會。這次疫情肯定會死掉一些企業(yè)，這不是疫情的問題，是優(yōu)勝劣汰、物競天擇的生存規(guī)律；對于大多數(shù)中小型酒企，更應(yīng)該思考，如何修煉內(nèi)功，重塑產(chǎn)品和營銷模式，取得競爭優(yōu)勢，做好準(zhǔn)備抓住新機遇，占據(jù)新的市場份額。

　　2、中小酒企的安身立命根本是靠自己。企業(yè)不要妄想政府和國家，靠自己是根本，熬不過去是企業(yè)自己的事情，跟國家講這個沒什么意義，政府和市場不是保姆；疫情之前，很多中小企業(yè)為了發(fā)展，積極擴張規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)留存現(xiàn)金不多，甚至還欠了很多貸款，疫情到來，首先出現(xiàn)資金鏈問題，有的宣布破產(chǎn)。

　　比如，疫情爆發(fā)后，發(fā)展較好的“陜西西貝”個說現(xiàn)金流只能支撐兩三個月；北京一個大的KTV率先公布破產(chǎn)等等；這也說明了，在經(jīng)濟環(huán)境穩(wěn)定發(fā)展的大環(huán)境下，中小企業(yè)嚴(yán)重缺乏危機管理意識，過度追求擴張策略而忽視了危機生存策略；相比日本企業(yè)，因為經(jīng)常面臨地震、海嘯、戰(zhàn)亂、貿(mào)易戰(zhàn)等大環(huán)境問題，居安思危，一直有存錢的習(xí)慣。比如，稻盛和夫說“即使京瓷七年不賺一分錢，企業(yè)也可照樣活下去，京瓷有7000億現(xiàn)金儲備”。

　　因此，疫情期間，企業(yè)一定要靠自己度過難關(guān)，無論是拿出備用資金、借貸、還是內(nèi)部部分資產(chǎn)折現(xiàn)等，同時還是要研究用好政府的幫扶政策；自助者天助，企業(yè)自己行動起來做好準(zhǔn)備，才會獲得更多幫助度過難關(guān)；

　　3、重新認(rèn)識中小酒企的發(fā)展問題。近幾年的很多酒企制定了一些三年五年計劃，無非是業(yè)績目標(biāo)，卻很少有人考慮這種規(guī)模的擴張是不是社會需要的，尤其在白酒行業(yè)供大于求的業(yè)態(tài)下，當(dāng)然對于許多有政府背景的企業(yè)，這是政績，但是對于大多數(shù)私營的中小型酒企，無論站在經(jīng)濟規(guī)律還是競爭特征看，很多時候單純規(guī)模的擴張是非常不理性的，疫情過后，放棄不理性的擴張，聚焦小而美的小區(qū)域高占有的發(fā)展才是中小企業(yè)發(fā)展的正途；而且，當(dāng)小而美發(fā)展到，外圍的擴張福利自會到來；

　　4、自我革命，跳出依賴，敢于突破。2003年非典過后，迎來了白酒行業(yè)高速增長的“黃金十年”，市場需求旺盛，產(chǎn)品供不應(yīng)求，諸多白酒企業(yè)都在該階段實現(xiàn)野蠻生長，積累了大量的財富。由于在這個階段獲得了的成功，企業(yè)都總結(jié)出自己的“經(jīng)營模式”，這種模式是粗放的，是適合行業(yè)利好，產(chǎn)業(yè)需求拉動的競爭方式。

　　當(dāng)2012年白酒行業(yè)進入成熟期，企業(yè)增長的方式由需求式增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幨皆鲩L，各種標(biāo)桿企業(yè)的模仿學(xué)習(xí)，各種策略模式的爭相使用（各類盤中盤模式），z終形成了趨同性的競爭狀態(tài)。2020年新疫情的到來，更是促進白酒行業(yè)進入一個新的競爭階段。如果中小酒企還在按照自己以往的“成功經(jīng)驗”參與競爭，跳不出對于以往路徑的依賴，自然會導(dǎo)致競爭方式失靈。

　　人z難做到的恰恰是否定自己過往的“成功經(jīng)驗”，中小企業(yè)老板，疫情期間， 一定要給自己做一次思想上的自我革命；大膽突破某些制度約束條件，挖掘內(nèi)部潛力，與相關(guān)利益方溝通，爭取活下來，跳出多年來的路徑依賴。

　　重塑疫后營銷，中小酒企需要構(gòu)建五大競爭優(yōu)勢

　　自2012年后，白酒行業(yè)整體出現(xiàn)供大于求的經(jīng)濟現(xiàn)象，整個產(chǎn)業(yè)進入成熟期，整個白酒企業(yè)進入趨同性競爭狀態(tài)，經(jīng)過近七八年的角逐，z終能實現(xiàn)大突破的只有兩類企業(yè)：

　　類是具有先發(fā)優(yōu)勢酒企，此類酒企根據(jù)競爭環(huán)境的變化走在差異化調(diào)整前沿，個吃“螃蟹”，并完成了有效布局和落實，隨著時間的推進得以成功實現(xiàn)；比如，洋河的綿柔型品類概念，引出了無數(shù)“淡雅”、“柔雅”等品類創(chuàng)新熱潮；江小白的“青春小酒”概念掀起了小酒熱；李渡的“沉浸式營銷”掀起了酒旅融合營銷；等等；這些先發(fā)優(yōu)勢促使本來沉寂無名的品牌得以飛躍發(fā)展；

　　第二類是具有后發(fā)優(yōu)勢酒企，后發(fā)優(yōu)勢更注重的是資源，這類企業(yè)并不是個“吃螃蟹的”，但是憑借豐富的資源，有效的創(chuàng)新和模式得以復(fù)制執(zhí)行，堅持到z后，z終成為贏家。很明顯，中小型酒企由于資源的限制，一般不具備后發(fā)優(yōu)勢；因此，中小企業(yè)一定是研究先發(fā)優(yōu)勢，達不到行業(yè)和消費需求的先發(fā)優(yōu)勢，也要研究實現(xiàn)小區(qū)域、小圈層的先發(fā)優(yōu)勢，并執(zhí)行到位。

　　根據(jù)行業(yè)發(fā)展變化，尤其是疫情黑天鵝的突襲，以下幾個方面，作者認(rèn)為對于中小企業(yè)來說更具備有效實施性，更具備快速導(dǎo)入可能；

　　1、重塑現(xiàn)有品牌價值做有抓手的品牌內(nèi)容。中小企業(yè)的品牌影響力，及品牌影響打造力都是不具備優(yōu)勢的，唯有產(chǎn)品力不可辜負；很多中小企業(yè)習(xí)慣性模仿暢銷品牌產(chǎn)品、大品牌產(chǎn)品，模仿后依靠價格和利潤優(yōu)勢，實現(xiàn)銷售；通過數(shù)據(jù)可知，z近三年白酒上市公司銷售收入及利潤率都維持在兩位數(shù)以上的增長，而增長的來源無疑是掠奪了其它中小型白酒企業(yè)的市場份額。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，現(xiàn)有白酒行業(yè)的集中度還是偏低，未來產(chǎn)業(yè)集中度會越來越高，僅靠模仿而沒有差異化的中小型白酒企業(yè)在未來五年內(nèi)生存會越來越難；

　　差異化的本質(zhì)之一就是尋找特殊性，根據(jù)作者這幾年咨詢服務(wù)研究對中小企業(yè)的分析，可發(fā)現(xiàn)有兩個特殊性：一是中小型酒企一般在區(qū)域發(fā)展很多年，很多在計劃經(jīng)濟年代就存在，尤其在北方的很多區(qū)域甚至每個縣城都有酒廠，這些酒廠的品牌在很長一段時間內(nèi)對本區(qū)域的消費者留下了非常深刻的品牌歷史印記。二是各地區(qū)文化習(xí)俗不同，而白酒作為傳統(tǒng)文化的載體與早已區(qū)域文化融為一體，有很深的品牌區(qū)域烙印。但是，近幾年由于商業(yè)驅(qū)動，很多中小酒企為了擴張區(qū)域，淡化了產(chǎn)品的區(qū)域?qū)傩蕴卣�，在“趨同競爭”業(yè)態(tài)下，并不是每個中小酒企都可以做全省、甚至市場；因此，中小企業(yè)首先應(yīng)該找到企業(yè)發(fā)展的區(qū)域邊界，在區(qū)域邊界內(nèi)提供特定的文化價值和產(chǎn)品內(nèi)容給特定的消費者，以實現(xiàn)突破；

　　因此，疫情期間，中小企業(yè)老板更多應(yīng)該思考，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品哪個更有區(qū)域?qū)傩蕴卣�，給他編輯一套有效的產(chǎn)品語言、加持一套地區(qū)文化大眾普認(rèn)的品牌創(chuàng)意，鎖定一些重度的區(qū)域文化粉絲們；疫情過后，快速落實執(zhí)行；

　　當(dāng)然，這些文化細分的越精準(zhǔn)越好，不同的細分文化可以匹配不同產(chǎn)品；比如，當(dāng)?shù)匮缦�什么風(fēng)俗，找到現(xiàn)有產(chǎn)品能夠匹配嫁接的，形成產(chǎn)品文案內(nèi)容，甚至可以聯(lián)合渠道捆綁促銷的；當(dāng)?shù)嘏笥研【坌★嬍裁达L(fēng)俗，找到現(xiàn)有產(chǎn)品能夠匹配嫁接的，形成朋友聚飲文化文案內(nèi)容，傳遞給他們；當(dāng)?shù)卣�府推行什么區(qū)域價值觀文化，找到現(xiàn)有產(chǎn)品可以匹配的，形成價值觀層面的產(chǎn)品文化文案，找到文化推薦人同步推行；當(dāng)然，如果沒有合適的，可以快速研究產(chǎn)品匹配；

　　比如，朋友聚飲場合20-50元價位產(chǎn)品文化文案：富裕老窖配紅腸，到了東北必須嘗；驢肉火燒保定王，來到保定必須嘗；成功的結(jié)合區(qū)域本土大眾文化，實現(xiàn)了朋友聚飲場合的品牌訴求植入，單品銷售過億。商務(wù)宴請場合200-500元價位的產(chǎn)品文化文案：濕地生態(tài)白洋淀·千年大計新力量。成功結(jié)合雄安新區(qū)白洋淀濕地文化旅游和特區(qū)力量的區(qū)域價值觀文化。

　　2、研究健康白酒產(chǎn)品布局，在時間的堅持中換來區(qū)域的認(rèn)知�！敖俸笥嗌�，不負我不負卿”，這次疫情過后，消費者將更注重消費的品質(zhì)和健康，因此，未來消費者對于白酒的品質(zhì)和健康屬性需求會加強，因此，健康化白酒訴求是中小企業(yè)布局的不錯選擇；保健酒的資質(zhì)一般不好達成，因此，健康白酒將迎來新一波的發(fā)展；3年前，健康白酒就掀起了一股小熱潮，很多企業(yè)紛紛布局，人參、鹿茸、毛鋪、綠豆、銀杏、黃芪、紅棗等，配制酒的健康白酒層出不窮，后來因為消費需求的培育和營銷匹配落地問題，導(dǎo)致容量一直沒有突破，很多酒企也沒有當(dāng)作主導(dǎo)產(chǎn)品持續(xù)運作，但是很多中小仍在堅守健康白酒的路線，相信疫情后，這份堅守會得到紅利釋放；同樣，很多企業(yè)并沒有布局，或者布局后又放棄，因此，對于中小企業(yè)來說，起點是基本趨同的，誰先快速布局，并落地執(zhí)行，將會享受波紅利；有條件的中小企業(yè)，可以自建生產(chǎn)，條件不具備的可以聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)；

　　總之中小企業(yè)要利用“好掉頭，快落實”優(yōu)勢，快速布局產(chǎn)品，找到合作客戶；（備注：不同于保健酒，健康白酒仍是白酒屬性為主，只是增加了健康因子，白酒消費場景也適用；）

　　3、調(diào)整市場方向，堅定“向下沉”的務(wù)實策略。對于中小酒企，本身銷售范圍有限，品牌影響力較弱，這不是短時間能夠得到改觀的，這個時候就要遵循“向下沉”的策略。向下沉指的是在市場布局層面要做點。酒類市場還遠沒有到飽和的狀態(tài)，做不了做二三線，城市做不了做鄉(xiāng)鎮(zhèn)，省內(nèi)做不了，跟著本土人流做區(qū)域布點，品牌不夠就死磕區(qū)域文化內(nèi)容和酒質(zhì)，渠道弱就扶植小商，甚至可以一個街道一個小區(qū)做，放棄追求面的匯量增長，追求點的銷量挖掘，中小企業(yè)生存才是z務(wù)實的策略。

　　4、布局新媒體平臺、打造區(qū)域社群營銷。網(wǎng)絡(luò)直播帶貨、在線云直播、在家云辦公、網(wǎng)上買菜帶跑腿、

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