對比2015年～2019年酒類產(chǎn)業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)，五年來酒業(yè)呈現(xiàn)出四大變化：

首先，規(guī)模以上酒類企業(yè)數(shù)量逐年減少，相比五年前減少了437家，體現(xiàn)出酒業(yè)市場集中度逐年得到提升；

第二，產(chǎn)銷量基本呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，相比五年前減少了1686.3萬kL，降幅為25.6%，體現(xiàn)了市場供需關(guān)系和消費(fèi)需求的變化；

第三，產(chǎn)品銷售收入減少184億元，降幅2.3%，并在2017年觸底回升出現(xiàn)V字反轉(zhuǎn)，此后單位產(chǎn)品銷售收入逐年增長，五年累計增幅31.3%，說明酒類產(chǎn)品市場議價能力逐步提升；

第四，利潤水平呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，累計增長679.5億元，增幅達(dá)72.6%，單位產(chǎn)品利潤增幅高達(dá)132.0%，表現(xiàn)出酒業(yè)由量變向質(zhì)變的過程，間接體現(xiàn)出消費(fèi)者“喝少一點(diǎn)兒，喝好一點(diǎn)兒”的消費(fèi)訴求。

如果說2012年～2014年的深度調(diào)整主要是解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展不平衡不充分問題，那么2015年～2019年便是產(chǎn)業(yè)主動適應(yīng)新常態(tài)，提質(zhì)增效，推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)大繁榮大發(fā)展的五年。事實(shí)上酒業(yè)的千億突破、百億擴(kuò)容都是發(fā)生在2016年行業(yè)開始回暖復(fù)蘇之后。而到2019年，酒業(yè)迎來了前所未有的“大擴(kuò)容”：茅臺集團(tuán)和五糧液集團(tuán)兩大酒業(yè)巨頭紛紛撞線千億，洋河、瀘州老窖率先邁過過百億大關(guān)之后，汾酒、牛欄山、劍南春、古井、勁酒、郎酒、勁牌等也紛紛過線過百億。2020年，習(xí)酒也將過百億。到2020年，過百億的企業(yè)可望超過12家。

如果將2016年—2019年定義為酒業(yè)的“大繁榮時代”，那以疫情為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，2020年之后，酒業(yè)將告別大繁榮，進(jìn)入“小繁榮時代”的新周期。

2020年是酒業(yè)“小繁榮時代”元年。其中，“小”是指頭部企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)和做消費(fèi)者培育工作的少數(shù)企業(yè)將繼續(xù)增長；“繁”，是指做市場、渠道、組織、動作復(fù)雜的企業(yè)將繼續(xù)增長；“榮”，是指2020年我國白酒消費(fèi)的戰(zhàn)略縱深是其他實(shí)體經(jīng)濟(jì)所無法比擬的。

對比“大繁榮時代”的“超規(guī)模、超增速、超帶領(lǐng)”的行業(yè)總特征，“穩(wěn)字當(dāng)頭、行穩(wěn)致遠(yuǎn)”將成為“小繁榮時代”新周期的主旋律。

三大發(fā)展紅利

酒業(yè)轉(zhuǎn)軌進(jìn)入“小繁榮時代”，行業(yè)將面臨著三大發(fā)展紅利：一是頭部集中的趨勢，二是消費(fèi)升級的勢頭，三是經(jīng)營創(chuàng)新帶來的紅利。

所以，“小繁榮時代”企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注“質(zhì)增長戰(zhàn)略”而非“量增長戰(zhàn)略”，即做好價格、結(jié)構(gòu)、動銷等各方面的工作。

如何在“小繁榮時代”抓住發(fā)展機(jī)遇、獲取時代紅利？

首先，千億軍團(tuán)茅臺、五糧液開啟我國白酒發(fā)展戰(zhàn)略新長征；第二，百億軍團(tuán)放眼“百億級”競爭，提前做出戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，省酒堅(jiān)定戰(zhàn)略毅力，將產(chǎn)品簡單化和營銷復(fù)雜化做到非常好；第四，特優(yōu)美企業(yè)堅(jiān)持“酒莊+渠道”雙輪聯(lián)動模式；第五，黃酒、保健酒等小酒種抓牢碎片化時代創(chuàng)新機(jī)遇，專注紅利創(chuàng)新和空間創(chuàng)新機(jī)會。

2025年酒業(yè)新地圖

1.行業(yè)向頭部酒企集中

茅臺決定酒業(yè)的高度，未來五年，這個龍頭會更大。初步估計到2025年，茅臺集團(tuán)規(guī)模將達(dá)到2000億元左右，茅臺1400億元左右，醬香酒和習(xí)酒等加起來400-500億元左右，茅臺醇、茅臺葡萄酒、茅臺不老酒、茅臺悠蜜等合計約在100億至150億元左右。

未來五年，行業(yè)的發(fā)展大趨勢是向頭部中的頭部集中。在這個過程中，頭部之間的差距會隨之拉開，而拉大頭部企業(yè)差距主要有三點(diǎn)因素：首先是戰(zhàn)略清晰還是搖擺，第二是進(jìn)攻還是防守，第三是創(chuàng)新還是保守。

頭部企業(yè)從大的頭部變成超大頭部，首一個工作要做價格帶的細(xì)分頭部，價格帶的細(xì)分頭部越多，企業(yè)規(guī)模越大。五糧液、國窖是目前千元價格帶的細(xì)分價格帶頭部，洋河占據(jù)兩個價格帶的頭部成為行業(yè)第三名，古井在原來百元價格帶的基礎(chǔ)上，通過古20成為安徽市場這一價格帶的頭部，在兩個價格帶擁有話語權(quán)。

成為細(xì)分價格帶板塊龍頭，是頭部企業(yè)下一步的方向，更是重點(diǎn)發(fā)力的地方。未來五年，是細(xì)分價格帶地圖不斷統(tǒng)一的五年，具備細(xì)分價格帶龍頭思想的企業(yè)才能到達(dá)彼岸，全國龍頭要在全國細(xì)分價格帶布局，省級龍頭突破次高端和高端是主要的增長極。

值得注意的是，不同級別和體量的龍頭企業(yè)，差距主要在技術(shù)隊(duì)伍，酒的品質(zhì)沒有與時俱進(jìn)，因?yàn)橄�費(fèi)者對品質(zhì)的識別度越來越高，生產(chǎn)不了好酒、酒的滋味不能打動消費(fèi)者，發(fā)展就會受限，其次才是營銷組織隊(duì)伍的問題。

當(dāng)然，在現(xiàn)有頭部企業(yè)的基礎(chǔ)上，未來有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的企業(yè)中會誕生新的頭部企業(yè)，比如金沙、釣魚臺這一類擁有優(yōu)質(zhì)醬酒產(chǎn)能的企業(yè)，濃香陣營中有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能且有大師坐鎮(zhèn)調(diào)酒的企業(yè)，以及給行業(yè)帶來新思想、新品質(zhì)、新體驗(yàn)的企業(yè)，這之外，黃酒、葡萄酒、保健酒仍然會有誕生新頭部企業(yè)的可能。

2.經(jīng)銷商向頭部化集中

經(jīng)銷商頭部化也是酒業(yè)的重要趨勢。

過去幾年，1919、酒便利、華致酒行等連鎖門店加速擴(kuò)張，區(qū)域大商安徽百川、河南省副食等在當(dāng)?shù)匕l(fā)展連鎖系統(tǒng)，拓展網(wǎng)絡(luò)從而把體量做大，再者很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營線下門店的同時紛紛布局新零售，這種新老渠道兼顧的經(jīng)銷商均獲得增長。

以華致酒行為例，其2020年半年度業(yè)績預(yù)告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.11-2.15億元，同比增長5.03%-7.03%。疫情之下逆勢增長，華致酒行表示電商業(yè)務(wù)的運(yùn)營能力和效果顯著提升，其中釣魚臺精品（鐵蓋）酒等新品對銷售和利潤均有較大貢獻(xiàn)。

2020年下半年經(jīng)銷商開始洗牌，這從名品世家等股權(quán)變更就可見一斑。

面對洗牌期，要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：一是手里握有什么品牌，二是是否完成新舊動能轉(zhuǎn)化。

歸結(jié)起來，大商要走終端連鎖化，透過渠道才能知道消費(fèi)者在哪里，小經(jīng)銷商成立聯(lián)合體，構(gòu)建未來酒業(yè)發(fā)展命運(yùn)共同體，團(tuán)結(jié)力量大，聯(lián)合起來后迅速成為當(dāng)?shù)仡^部，才能拿到更好的品牌�！�

名酒決勝關(guān)鍵在戰(zhàn)略長跑能力

酒業(yè)進(jìn)入頭部時代，特別是千百億頭部時代，未來的決勝就是能不能做”長跑王“。所謂”長跑王“，就是說酒企必須能夠能夠持續(xù)占據(jù)競爭優(yōu)勢，才能發(fā)展下去，誰失去競爭優(yōu)勢誰就掉隊(duì)，誰就會處于”發(fā)展越大，風(fēng)險越大“的危機(jī)境地。

白酒市場量跌價漲，但是競爭程度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過消費(fèi)升級速度，我國各大省區(qū)市場、地區(qū)市場，已經(jīng)呈現(xiàn)了寡頭競爭格局，這也直接推動了整體行業(yè)必將進(jìn)入”全國性差異化寡頭競爭“。

毫無疑問，領(lǐng)跑我國白酒市場的寡頭企業(yè)就是那些”百億俱樂部“的成員。進(jìn)入”百億俱樂部“，是酒企成為全國性寡頭的首要門檻。按照當(dāng)前的發(fā)展形勢，白酒行業(yè)必然形成15家左右的千百億酒業(yè)集團(tuán)。

2020年后，除了11家百億企業(yè)外，西鳳成為了新百億的重要種子選手，另外從醬酒、板塊化酒業(yè)集團(tuán)中還可能會誕生3個左右的百億企業(yè)，同時也必須關(guān)注其他30億以上的名酒和區(qū)別于省酒的大板塊化品牌，才能發(fā)現(xiàn)全國整體頭部競爭中的發(fā)展規(guī)律和營銷方向，從而建造行業(yè)燈塔，指引其他企業(yè)發(fā)展。

1.我國頭部酒企陣營”新定義“

超級頭部陣營就是酒業(yè)首席陣營，主要有兩類：

”品牌酒“陣營

名酒是酒業(yè)的一個縮小版，一類是品牌驅(qū)動力極強(qiáng)的百億名酒，將會持續(xù)構(gòu)建品牌優(yōu)勢：另一類是非百億的名酒，必須依靠我國名酒榮譽(yù)走出一條足夠差異化的路線，才能與百億名酒并存。

”品類酒“陣營

名酒永遠(yuǎn)和品類酒交織在一起，這個陣營當(dāng)中的品牌不會超過10個，如迎駕、衡水老白干、牛欄山、四特、白云邊等。

雖然這類企業(yè)大多只有幾十億元規(guī)模，但一定是全國性名酒不容忽視的競爭對手。這類企業(yè)大多具有強(qiáng)大根據(jù)地市場，又憑借口感的獨(dú)特性在外省市場擁有廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，是酒業(yè)的中堅(jiān)力量。

牛欄山、紅星的發(fā)展前景不言而喻。迎駕酒的生態(tài)洞藏已經(jīng)取得突破，只要中高端新業(yè)務(wù)線成規(guī)模，就能夠確定性地把”生態(tài)酒品類“做大。衡水老白干做足河北王和深度全省化已經(jīng)板上釘釘，隨著京津冀一體化，河北的發(fā)展?jié)摿�巨大，再加上衡水老白干的集團(tuán)化運(yùn)營，衡水老白干集團(tuán)發(fā)展能力不言而喻。酒鬼、四特、白云邊、仰韶、口子窖五大兼香龍頭的競爭力和趨勢仍然向好，多省作戰(zhàn)能力必然持續(xù)大增。

2.超級頭部競爭形態(tài)的主軸

（1）市場競爭逼迫超級頭部必然都是以大單品為主

長跑王首先跑的是大單品。

在河南大眾酒市場，近10年還未看到成功的新單品，市場上還是呈現(xiàn)老名酒大眾酒內(nèi)斗的競爭格局。在安徽市場，迎駕、口子窖、古井在在大眾酒價位段的領(lǐng)前優(yōu)勢非常明顯，相關(guān)競品的競爭優(yōu)勢大大減弱。

顯然，同一價格帶大單品的競爭將會展現(xiàn)出領(lǐng)頭品牌的虹吸效應(yīng)。

（2）新品發(fā)育機(jī)制變化

大單品經(jīng)營、老品經(jīng)營非常核心，也是取得消費(fèi)者和市場共同認(rèn)知的基石�！比�公“消費(fèi)和酒店這兩個渠道被摧毀，整體市場發(fā)育進(jìn)入到商務(wù)團(tuán)購和煙酒店渠道，整體市場產(chǎn)品的發(fā)育動力已經(jīng)碎片化，難以聚合，就難以促成新品牌崛起。

所以，新品的誕生，主要是基于大單品規(guī)模和基礎(chǔ)之上的產(chǎn)品升級。脫離基本面的新品很難發(fā)育。

（3）消費(fèi)者選擇簡化機(jī)制產(chǎn)生的動力

隨著酒行業(yè)的發(fā)展，白酒也出現(xiàn)功能溢出的現(xiàn)象，白酒的選擇趨向于進(jìn)入低關(guān)注度區(qū)。而選擇簡化的結(jié)果就是品牌數(shù)量的大幅減少，同時領(lǐng)頭品牌因?yàn)楦�容易占�?jù)消費(fèi)入口形成銷量快速增長，將進(jìn)一步加劇超級頭部陣營的形成。

3.超級頭部陣營的”大格局“

（1）品牌VS品類發(fā)展格局

2015年之后消費(fèi)升級推動消費(fèi)需求急劇變化。到2020年發(fā)展好的企業(yè)均是成功抓住這一波新需求浪潮、在需求端發(fā)力得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)。

品牌和品類是開啟需求端的兩大消費(fèi)入口的超級杠桿，”品牌VS品類“ 是超級頭部陣營的一個重要競爭格局。

品牌力的形成源自悠久的品牌文化和長時間的市場教育。在白酒選擇時，面子是消費(fèi)者考慮的至關(guān)重要的選擇因素。強(qiáng)大的品牌知名度可以直接滿足消費(fèi)者的面子消費(fèi)，也因此建立重要的消費(fèi)入口。所以說，名酒，由于具有悠遠(yuǎn)歷史及厚重文化底蘊(yùn)，同時具有比較好的市場基礎(chǔ)，他們是超級頭部陣營中”品牌標(biāo)桿“的代表企業(yè)。

同時，現(xiàn)在的白酒消費(fèi)的趨勢是品質(zhì)回歸，消費(fèi)者越來越理性，買酒時除了面子需求以外，也需要具有品質(zhì)特點(diǎn)的白酒�！逼奉悺按�表了品質(zhì)區(qū)隔和品質(zhì)的價值。

所以，”品類“可以穿越”品牌“的限制，成為消費(fèi)者又一重要的消費(fèi)入口。牛欄山、紅星、衡水老白干、迎駕、四特、白云邊、酒鬼、口子窖、仰韶這些具有強(qiáng)大勢能的品類代表酒，將會構(gòu)成超級頭部陣營”品類標(biāo)桿“重要成員。

（2）”全國價格帶名酒VS其他超級龍頭“格局

全國性名酒如果不能形成全國化超大規(guī)模的超級單品很難稱之為全國品牌。如果能夠在全國價格帶中選擇某一價位成為領(lǐng)跑者，就意味著能夠進(jìn)入百億陣營。

對于其他超級頭部酒企來說，首先要有地位穩(wěn)固的基地省份市場，形成”區(qū)域王“+”品類王“的雙保險，以足夠大的市場份額對根據(jù)地市場競爭對手形成壓倒性優(yōu)勢，穩(wěn)固龍頭堡壘。在省內(nèi)地位穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，依靠品類的獨(dú)特性，在泛區(qū)域多個其他省市形成規(guī)模上量。

（3）資本化集團(tuán)化

兵無常勢，水無常形。當(dāng)酒水行業(yè)陣營中，超級頭部企業(yè)必然通過自身主體發(fā)展加收購的方法拉開企業(yè)的發(fā)展空間。

實(shí)際上，在這幾年當(dāng)中，衡水老白干和古井就為行業(yè)提供了典型標(biāo)桿案例。這也是我國資本市場發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、投融資環(huán)境進(jìn)化的必然結(jié)果。河北龍頭酒企衡水老白干，手握”區(qū)域王+品類王“雙保險，省內(nèi)精耕，近來收購了豐聯(lián)酒業(yè)，原豐聯(lián)旗下的板城將在北部區(qū)域與衡水老白干形成較好的協(xié)同效應(yīng)，

古井作為八大名酒，收購黃鶴樓的價值效應(yīng)在未來也會有很多創(chuàng)新空間，建立新的增長點(diǎn)則是一條新的捷徑和未來對抗其他名酒的重大戰(zhàn)略方法。

相信在不久的將來，通過收購兼并一定會多誕生幾家新百億俱樂部成員，將會為白酒行業(yè)帶來新的想象空間。

4.超級頭部陣營的”戰(zhàn)略紅線“

作為酒水的首席陣營，超級頭部陣營成員的戰(zhàn)略發(fā)展能力決定企業(yè)發(fā)展寬度、高度和廣度，以下的五大戰(zhàn)略能力將成為完成百億跨越的關(guān)鍵要素：

（1）戰(zhàn)略布局能力

要想成為新百億俱樂部的成員，首先考驗(yàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略布局能力，只有站在十分優(yōu)勢的戰(zhàn)略位置上，才能建立一個對自己有利的市場競爭優(yōu)勢。

超級頭部酒企要在戰(zhàn)略上思考清楚企業(yè)要占據(jù)什么位置、要切割哪塊市場、如何長期穩(wěn)定快速占據(jù)站穩(wěn)市場等問題。

歸根到底，企業(yè)的戰(zhàn)略能力就是尋找確定性的市場機(jī)會打殲滅戰(zhàn)的能力。其中包括兩個方面：其一，找到戰(zhàn)略機(jī)會的能力；其二，通過聚焦實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

尋找戰(zhàn)略機(jī)會要綜合考慮消費(fèi)大勢和競爭格局，從而做正確戰(zhàn)略布局和設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。在明確戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略目標(biāo)之后，需要聚焦資源、效率、規(guī)�；�地完成占領(lǐng)，拒絕被競爭對手占領(lǐng)

瀘州老窖在這一方面做出了成功的表率。其五大單品即是看準(zhǔn)戰(zhàn)略機(jī)會聚焦運(yùn)作的體現(xiàn)。瀘州老窖聚焦資源先在高端上的國窖1573、次高端的窖齡酒、中高端的特曲酒，再到中低端的頭曲酒、二曲酒。調(diào)整期期間，沒有選擇全價位恢復(fù)，而從高端價位率先恢復(fù)的做法，強(qiáng)化了瀘州老窖的品牌價值，同時獲得了更大的強(qiáng)力的資金支撐，便于其他價格段產(chǎn)品的恢復(fù)。之后，瀘州老窖形成了五大單品大打”殲滅戰(zhàn)“的格局，成為行業(yè)增長的標(biāo)桿型企業(yè)。

（2）消費(fèi)者需求制造能力

消費(fèi)升級所帶來的”消費(fèi)者主權(quán)化“特征造成酒企營銷的重點(diǎn)更多地向需求端方面傾斜。超級頭部陣營均是在需求端極為強(qiáng)勢或相對強(qiáng)勢的企業(yè)。需求端建設(shè)需要注重三個關(guān)鍵：品牌標(biāo)簽化、品牌氣質(zhì)化和品牌故事營銷。

A. 品牌的標(biāo)簽化

品牌優(yōu)勝劣汰的實(shí)質(zhì)是消費(fèi)者心智空間的爭奪，明確的品牌標(biāo)簽代表著明確的消費(fèi)理由，之后剩者為王的品牌一定是那些標(biāo)簽非常清晰的品牌。

當(dāng)今所有的酒企都要面對一個問題：必須如何在這個時代標(biāo)簽化生存。一個品牌標(biāo)簽的稀有度越高，與品牌聯(lián)結(jié)越緊密越會呈現(xiàn)出更強(qiáng)的競爭力。茅臺的持續(xù)增長，在于茅臺的標(biāo)簽極為稀缺，關(guān)聯(lián)醬酒品類標(biāo)簽，尊貴標(biāo)簽都非常明確。超級頭部酒企就是要建立這樣的稀缺性，強(qiáng)關(guān)聯(lián)的標(biāo)簽。例如衡水老白干強(qiáng)化老白干的品類標(biāo)簽，迎駕貢酒強(qiáng)化生態(tài)標(biāo)簽都將構(gòu)成品牌升位的發(fā)動機(jī)。

B. 品牌氣質(zhì)化打造

品牌氣質(zhì)化打造，將成為企業(yè)能夠在形象上脫穎而出的關(guān)鍵，決定營銷轉(zhuǎn)化的臨門一腳。超級頭部企業(yè)需要在品牌氣質(zhì)上下功夫，由此形成消費(fèi)者的偏愛的品牌。

能夠成為新百億的品牌，一定是能夠引起消費(fèi)者共鳴的品牌。如茅臺通過生肖紀(jì)念酒、文化創(chuàng)新酒進(jìn)一步激發(fā)了品牌的活力，讓品牌與當(dāng)代消費(fèi)者產(chǎn)生了共鳴；瀘州老窖通過贊助”時尚先生“以及”七星盛宴“品鑒活動，樹立了品牌的精英感，率先讓新一代意見代表們成為瀘州老窖的粉絲。

C. 品牌故事營銷

品牌故事營銷不是繁文縟節(jié)的文字堆砌，而是基于鮮活的文化創(chuàng)新、創(chuàng)意公關(guān)，通過持續(xù)不斷的戰(zhàn)術(shù)矩陣、消費(fèi)代表擴(kuò)張才能逐步形成。所以超級頭部企業(yè)的這種矩陣營銷能力會成為一種壁壘，不具備這種壁壘能力的企業(yè)很難持續(xù)在此陣營。

（3）產(chǎn)品雙線發(fā)展能力

白酒行業(yè)價格帶發(fā)展速度與價格帶高低基本呈正相關(guān)，價格帶”生存線+發(fā)展線“格局明顯，高中價位段發(fā)展速度呈現(xiàn)兩極分化局面。

消費(fèi)者升級之后，現(xiàn)有流行產(chǎn)品的目標(biāo)對象換成下一層級的消費(fèi)者替代，而且人群更加龐大。所以，企業(yè)非常重要的工作就是如何通過完善的產(chǎn)品組合讓加入的群體成為消費(fèi)者。

以茅臺為例，茅臺價格突破和消費(fèi)升級雙重效應(yīng)，迅速提高白酒行業(yè)發(fā)展空間，抓住這一波消費(fèi)升級浪潮的企業(yè)，會在未來獲得持續(xù)突破性發(fā)展。

超級頭部企業(yè)需要通過抓住這一波消費(fèi)升級浪潮，對價格帶”生存線+發(fā)展線“的精準(zhǔn)布局，實(shí)施超級產(chǎn)品的營銷，構(gòu)成完整的產(chǎn)品鏈、價值鏈，方能實(shí)現(xiàn)有效的價位布局迎接消費(fèi)升級，取得銷量的突破。

（4）渠道頂峰化占有能力

超級頭部陣營需要渠道有更強(qiáng)的掌控力，才可以保證價位的穩(wěn)固和政策的有效落地。

渠道扁平和掌控終端更加深化是必然的走向與趨勢。強(qiáng)有力的渠道管控是酒企持續(xù)健康發(fā)展的基本保障，是保證品牌具有持久作戰(zhàn)能力的關(guān)鍵要素。酒企的競爭完全進(jìn)入了”排面戰(zhàn)“和”終端分割戰(zhàn)“時代。這就意味著，消費(fèi)者直接消費(fèi)的終端場景面臨被瓜分的局面。

試想一下，在酒店渠道的買店、專場等等形式在煙酒店渠道重演將會是什么局面？終端搶奪戰(zhàn)的必然結(jié)果就是迫使企業(yè)營銷分離能力做到頂峰。只有把營銷分離做到頂峰，才使其產(chǎn)品價格體系一直保持”可控性“，才使其品牌形象長遠(yuǎn)健康發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該調(diào)動終端的方法才有湊效的環(huán)境體系。

因此，打造超級終端，才能促使產(chǎn)品在核心煙酒店保持高動銷，才能實(shí)現(xiàn)更大的營收。而隨著行業(yè)競爭的不斷加劇，只有對渠道達(dá)到真正的掌控，特別是逐步提升數(shù)字化運(yùn)營能力，才能掌握真正的戰(zhàn)場和市場。

（5）組織阿米巴模式實(shí)施能力

組織的迭代升級可以有效的釋放企業(yè)的活力。

近年來，多家酒企不同程度進(jìn)行專項(xiàng)組織的變陣，展現(xiàn)出了更為強(qiáng)勁的作戰(zhàn)能力。更加細(xì)分，聚焦的專項(xiàng)組織形態(tài)，在策略制定，費(fèi)用投入，執(zhí)行能力上產(chǎn)生了巨大的飛躍。而白酒行業(yè)專業(yè)組織管理模式頂峰化演繹的代表是”阿米巴模式“，這也是被多家企業(yè)普遍采用、實(shí)踐的模式。

”阿米巴模式“聚焦3大變量，即產(chǎn)品、渠道、組織聚焦標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、精益化。此外，”阿米巴模式“還對位3級管理，即高層領(lǐng)導(dǎo)、主管、一線，以確保政策的有效落地，建立起企業(yè)與終端之間的有效聯(lián)系，從而建立不斷滿足市場發(fā)展需求的科學(xué)合理化的組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)，形成更優(yōu)化的組織保障，形成更加有效的組織勢能。（來源：酒業(yè)家）（文：邵伶俐 丁永征  劉珊珊  陳增良  安偉凱  楊軍  楊威  安偉凱  吳凡 李小偉）

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